如何降低雅士利和現代牧業對蒙牛的“拖累”或將是未來蒙牛和盧敏放必須要解決的問題。
歷史總有驚人的相似。
中國乳業的發展，其實很簡單，就是伊利與蒙牛之間爭奪老大位置的“戰爭”故事，它串起了中國乳業20年來的發展主線。
現在的這一幕，和當年有著相似之處：當年牛根生出走伊利，創立蒙牛，僅用8年時間，就超越了伊利。然而，在牛根生“急流勇退”之后，蒙牛因為管理層變動導致的政策持續性不足，給了伊利發力的時間和空間，2012年奪回了老大寶座之位。
目前看來，和伊利抗爭的重任落到了盧敏放身上——2016年9月15日，蒙牛連夜發布公告，由原雅士利總裁盧敏放擔任蒙牛的新掌門人。
一年過去了，盧敏放帶領的蒙牛交出了一份什么樣的答案？蒙牛與伊利的差距，是縮小了還是繼續在拉大？現在的蒙牛，和盧敏放接手時的蒙牛，又有什么樣的改變？
“手術式”轉型
現在蒙牛怎么樣了？
“在過去一年中，以盧敏放為主的核心管理層展開了深入各事業部的變革，用很短的時間迅速決策并實施了組織架構調整，讓每一個業務單元更專注、更均衡地發展。”
蒙牛乳業集團事務部相關負責人向《國際金融報》記者透露，蒙牛的轉型在積極推進中。
這很符合盧敏放的一貫鐵血風格。
盧敏放就職雅士利時曾對媒體說，如果未來要讓別人捅一刀，不如自己先給自己一刀，這樣還可以知道捅在哪里，不會流血不止，還可以療傷。
的確，當整體業務受到行業變化影響，當企業的經營和管理方向受到質疑，當管理層頻繁變動，或者當生產和服務能力出現瓶頸的時候，企業都需要開始轉型，轉型需要勇氣。
接手蒙牛之后，盧敏放立即就對蒙牛動刀了，在組織結構和管理上都動了大手術。
蒙牛在牛根生和楊文俊時代，實行按產品品類進行事業部的劃分，分為常溫、低溫、冰激凌三大事業部。到了孫伊萍時代，三大事業部合并，從產業鏈角度出發，按照原奶、生產、物流、營銷等職能劃分重新組建。
一位接近蒙牛管理層的投資人告訴《國際金融報》記者，“孫在可口可樂積累的那一套打法，并不適合蒙牛。”
一位蒙牛上海經銷商告訴《國際金融報》記者，2012年常溫、低溫、冰淇淋事業部合并，但從實際操作來說，大家會各有重心，有的偏重常溫、有的偏重低溫、有的偏重冰激凌。
但是，盧敏放上任后，延續了其在雅士利的“改革者風格”，再一次將整個業務板塊拆分成常溫、低溫、奶粉、冰品等獨立專業化事業部。實施“新事業部制”的策略，上述投資人認為，這是“蒙牛管理團隊達到高度一致后的結果，快速且高效”。
前述蒙牛上海經銷商坦言，2017年蒙牛變革以來，各事業部又重新分開，這樣每個事業部大區經理精力會比較集中，聚焦會有突破。
盧敏放的手術起到了一定的效果。
蒙牛乳業2017年中報業績顯示，在報告期內，實現銷售收入294.66億元，同比增長8.1%；凈利潤11.28億元，同比增長4.7%。
與此同時，該策略的延續性在蒙牛2017年半年報中也有所體現，“公司將繼續鞏固現有高端品牌的市場優勢，同時持續拓展低溫、冰品的發展，而蒙牛的低溫業務主要通過公司與達能集團的合資公司蒙牛達能來實現，蒙牛表示將結合達能集團世界級的低溫產品研發技術，不斷突破產品創新；蒙牛與愛氏晨曦的合作則主要集中在奶源方面，此外蒙牛表示已與愛氏晨曦建立聯合項目團隊，推動奶酪研發生產計劃。”
就目前的效果來看，盧敏放的改革得到了回報。
2017年中報業績會上，盧敏放頗為自豪地表示，“我們要與伊利縮小差距，無論是銷售規模還是利潤規模。”
前述投資人告訴記者，“盧敏放是一個做事很有水平的人。一年時間，已經填了很多過去留下的坑。”
雖然現代牧業虧損拖累了蒙牛乳業的業績，但盧敏放更為看重其代表的戰略意圖，“公司于今年5月份成立了巴氏奶事業部，開啟巴氏奶布局，這是基于現代牧業戰略上的考量，也是蒙牛為何大幅增持現代牧業的重要原因”。
至于盧敏放對待現代牧業使用的“資本手段”，前述投資人稱贊其“干得漂亮”。1月5日，蒙牛以每股1.94港元的價格收購16.7%的現代牧業股權，持股增加至39.9%。8月6日，蒙牛擬以每股1.38港元、共計4140萬港元的價格向中糧集團、達能、阿拉食品間接持股的投資控股公司出售現代牧業0.49%股本的股權，擬用出售款償還若干現有債務。根據現代牧業8月6日的公告，蒙牛目前持有現代牧業61.25%的股權。
四大痛點
從股價表現上，2008年后，蒙牛的競爭對手伊利更受資本市場青睞。
中信證券研報統計，蒙牛于2004年上市，在上市的三年內，公司股價穩步提升，2007年末，公司股價為13.29港元，累計漲幅472.8%，同期恒生綜指漲幅150.9%，超額收益332%；而伊利2004年-2007年累計漲幅348.8%，同期上證綜指漲幅276.3%，超額收益72.5%，蒙牛股價表現優于伊利。
但是在此之后，情況發生了變化。2008-2017年，蒙牛累計漲幅15.1%，恒生綜指-10.3%，超額收益25.4%；同期，伊利股價累計漲幅501.4%，超越上證綜指（-39.2%）約540.6%，表現搶眼。
“不能說蒙牛是個爛資產，只不過這些年的動蕩給企業遺留下了一堆爛問題。”前述投資人告訴記者。
中信證券分析師戴佳嫻認為，蒙牛領導團隊的頻繁變更造成了蒙牛組織架構的屢次更替，影響了公司經營的連續性和人員工作的積極性。
記者梳理2014年至2017年上半年業績，伊利實現營收分別為539.59億元、598.63億元、603.12億元、333.02億元；凈利潤分別是41.44億元、46.32億元、56.62億元、33.64億元。相較之下，蒙牛2014年至2017年連續3年半的業績略顯遜色，蒙牛實現營收分別為500.49億元、490.27億元、537.79億元、294.66億元；凈利潤分別為 23.51億元、23.67億元、-7.51億元、11.28億元。
從凈利潤金額來看，伊利幾乎是蒙牛的三倍。不僅如此，伊利在凈利潤的增長率表現也好于蒙牛。
追趕伊利的路上，盧敏放需要面對的棘手問題中，利潤率最受投資人所關注。
利潤率低一直是蒙牛的一個痛點。
乳業專家宋亮告訴記者，“主要有三個原因，首先伊利的原料價格較便宜；其次，伊利在高端奶和嬰兒配方粉這些毛利較高的領域做得更大，這是蒙牛目前還無法達到的；第三，在市場新品推廣時運營成本較高也是導致蒙牛利潤率低的一個原因，伊利與渠道商的關系更為穩定。”
前述投資人也認為，蒙牛首先應解決上游的價格問題。伊利雖然大股東是國資委，但是屬于典型的管理層控制的公司，執行效率非常高。“蒙牛在上游采購方面做得一直不好，這一塊估計要少賺10多億。只要稍微管一管，以低于市場價采購原奶是可以實現的。過去是因為歷史原因，高于市場價采購原奶，必然要損失利潤率。”
這是蒙牛的另一大痛點。
值得注意的是，蒙牛的第三個痛點。
前述蒙牛上海經銷商告訴記者，蒙牛在經銷商方面目前也是面臨著一些困難的。在多年的大商制策略下，隨著大經銷商的壯大，其對蒙牛的議價能力也在變強，近幾年來，由于渠道激勵不足，蒙牛對渠道的控制力減弱，公司投入的促銷費用落地效果減弱，費用投入收效偏小。“有些區域做得不好，經銷商不干了，蒙牛再找回這些經銷商需要一些過程和時間，不過隨著經濟面好轉，這一兩年還是有時間窗口來解決這個問題的。”
盧敏放還有第四個痛點需要解決。
蒙牛的子公司雅士利和蒙牛持股的現代牧業兩家公司的業績依然不容樂觀，由于養殖業收奶價走低、國外低價大包粉沖擊，現代牧業今年上半年虧損額擴大至6.7億元。
如何降低雅士利和現代牧業對蒙牛的“拖累”或將是未來蒙牛和盧敏放必須要解決的問題。
超越機會在三四線
蒙牛曾經很輝煌。上世紀90年代，牛根生帶領的蒙牛，像一個闖入者，帶著一股勢如破竹的力量，引領了國內乳業滲透率的快速提升。央視2003年“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎詞是這樣寫的：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”
但是就其2016年的整體表現而言，伊利和蒙牛之間的距離仍在拉大。中信證券研報認為，從收入來看，2016年伊利主營業務收入為599億元，領先蒙牛約61億元。其中，液態奶伊利收入495億元，領先蒙牛（481億元）約14億元；奶粉業務，伊利收入55億元，領先蒙牛（32億元）約23億元；冷飲業務，伊利收入42億元，領先蒙牛（22億元）約20億元。
前述蒙牛乳業集團事務部相關負責人認為，“差距也是機遇”。未來，蒙牛將重點圍繞“供應鏈系統集中管理、創新產品推進、用大數據了解消費者需求、持續開拓海外市場、打造求真務實的企業文化等方面持續發力”。
不過，對于2017年上半年表現，盧敏放在中報業績會上用了“信心”兩個字來形容。“來到蒙牛接近1年時間，從年初制定戰略到具體落地，蒙牛各個事業部執行得非常好，整個公司的團隊狀況、新事業部的改制等方面進入到一個新的良性發展階段。”前述投資人也認為，蒙牛目前處于一個上升態勢的開始階段。
中信證券研報認為，從人均GDP來看，根據國務院報告指出2016年中國人均GDP已達8000美元。分區域看，一二線城市人均GDP約在10000-25000美元區間，三四線城市則普遍在3000-7000美元之間。借鑒美日等國家的發展經驗，當城市人均GDP在3000-5000美元的收入區間時是消費升級的重要時間拐點，這表明我國三四線城市有望加速消費升級進程。
戴佳嫻認為，產品結構升級，高端化、健康化趨勢正逐漸由一二線向三四線城市拓延。農村的乳制品消費價格指數在2015年已逐漸超過城市，表明未來欠發達城市的乳品高端化進程更快，高端奶對白奶的替代升級將逐步由一線城市向二三線城市傳遞。
根據尼爾森數據，2017年1-6月，縣級乳制品銷售額增長率為13.9%，遠高于7%的全國整體增速，伊利蒙牛在縣、鄉鎮的銷售增速也高于整體。
前述蒙牛上海經銷商告訴記者，今年蒙牛對經銷商銷量、利潤都會考核，但是銷量最重要，因為目的是把量做大。總部要求大區盈利，費用總部會給予支持。各大區費用率要自己管控，要求先達到銷量目標，然后再要求利潤。“上半年高端產品一二線增長多，三四線市場基礎產品較多。成熟市場中，高端產品比較強。而大多三四線城市為新細分市場，前期突破口多以基礎產品為主，隨著三四線城市的發展，高端產品慢慢切入，這些市場基數低，稍有增長量增速都比較大”。
牛根生曾經有一句名言：蒙牛集團有一個飛船定律，不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。如果達不到環繞速度，那么只能掉下來；只有超越環繞速度，企業才能永續發展。
無獨有偶，盧敏放同樣有著鮮明的管理風格，在其擔任雅士利掌舵人時的只言片語，似乎能窺其一角，“我也希望能看到所有數據再作決定，但這是不可能的，所以我只能給他們足夠的空間跑，讓他們快跑，先贏得市場再說”。遺憾的是，雅士利在2015年、2016年的業績表現均不理想，營收虧損均超過了20%，延續了其從2014年就開始的下滑之勢。
近日，蒙牛與阿里巴巴在杭州正式簽署戰略合作協議，雙方未來將在線上銷售、品牌建設等方面展開多領域深化合作。宋亮認為，渠道處在深度變革階段，新零售也是未來趨勢，伊利蒙牛都在調整，蒙牛的動作更大一些，亟需一種銷售方式的突變貢獻業績。
盧敏放在今年的中報業績會上表態稱，“我們看到蒙牛‘狼性’文化的回歸，管理層、董事會對蒙牛的未來都充滿信心。”
雖然盧敏放的信心很足，蒙牛“與伊利縮小差距”的目標何時能實現，尚不得而知。
